en

Стаття

Удосконалення діяльності підприємства на основі управління процесами

Яцек Лущак
Анотація

Управління процесами вже кілька років стає все більш популярним, але найчастіше воно обмежується фрагментарними діями, іноді навіть декларативною діяльністю. Небагато організацій привели свої системи управління у відповідність з ідеєю управління процесами; частіше можуть спостерігатися деякі конкретні дії в межах процесного підходу. Спеціалізація дозволяє ефективно виконувати поставлені завдання; однак це відокремлює окремі організаційні одиниці і є стимулом для внутрішньої конкуренції, в результаті якої працівники вороже зосереджені на своїй позиції, а не на бізнесі організації. Серед численних недосконалостей або навіть патологій, спричинених ієрархізацією всередині організації, варто відзначити слабку комунікацію, ізольованість структур, розмиту відповідальність за кінцевий результат. Характерним у цьому плані також є розвиток систем координації, нагляду та моніторингу, які по суті не мають відношення до створення додаткової вартості. Однак ці системи мають вирішальне значення для нейтралізації негативних наслідків функціонування організації в системі. Тому Хаммер і Чемпі запропонували альтернативну концепцію управління організаціями — реінжиніринг бізнес-процесів, що ініціювало дискусію про ефективність та ефективність управління. Управління процесами використовується в організації і спрямоване на реалізацію поставлених цілей. Можливо, воно відповідає ключовому стандарту ISO 9001 на початковому етапі впровадження СУЯ. Однак мотивація часто є більш амбітною, оскільки пов’язана з досягненням належних результатів. Процеси слід відображати, моделювати та оптимізувати з використанням відомої міжнародної нотації – найчастіше BPMF. Нарешті, ми повинні створити всеосяжну карту відповідно до належної архітектури процесу. Архітектура повинна базуватися на 4-5 рівнях із використанням блок-схем у вигляді VACD (діаграма шансів на додану вартість) та EPC (зміна процесу, керована подіями). Проаналізована проблема дослідження пов’язана із свідомим використанням концепції управління процесами для реалізації широкого спектру вдосконалень в управлінні. Концепція провідного менеджменту значною мірою спирається на функціональну спрямованість, у межах якої наперед визначені завдання реалізуються виконавцями на підставі розпоряджень начальника. Учасники організації сприймають структури через реалізовані функції, наприклад постачання, виробництво, проектування. Для визначених таким чином організаційних завдань створюються конкретні структурні рішення (секції, відділи, осередки, посади). Управління процесами все ще популярніше в дослідженнях, ніж на практиці. Є кілька прикладів комплексного використання методологій відображення, моделювання та вдосконалення процесів; частішими є часткові приклади використання. Незважаючи на зростаючу популярність питань, пов'язаних з управлінням процесами, або, як це можна назвати модою в цьому відношенні, тейлоріанська організація заснована на розподілі праці та спеціалізації в рамках функціональних областей. Численні назви, присвячені процесному підходу, не змогли знайти відповідну манеру вираження, яку навряд чи можна однозначно пов’язати з традицією, консерватизмом чи історичними організаційними рішеннями. Варто наголосити на ризику, який усвідомлюють керівники під час реалізації концепції управління процесами, принаймні в його комплексній, модельній формі. Управління процесами — це концепція, яка, незважаючи на значне знецінення своєї початкової форми (BPR), у деяких своїх аспектах відіграє дуже важливу роль у численних концепціях управління, однак, часто лише в обмеженій мірі. Метою цієї статті є представлення ключових результатів дослідження щодо оптимізації процесів ІТ-послуг, реалізованих для Національної поліції Польщі

Ключові слова

процес, управління процесами, відображення процесів, ефективність, управління якістю

Завантажити статтю

Отримано 21.07.2015, Доопрацьовано 15.09.2015, Прийнято 27.11.2015

Взято з Том 2, № 2, 2015

ЦИТУВАТИ

Łuczak, Ja. (2015). Improvement of enterprise activities based on process management. Economics, Entrepreneurship, Management, 2(2), 33-38. https://doi.org/10.23939/eem2015.02.033

https://doi.org/10.23939/eem2015.02.033

Сторінки 33-38

Використані джерела

Використані джерела в процесі публікації